Грег Сателл: Четыре главных вопроса бизнеса

Когда Альфред Стоун, генеральный директор General Motors в 1923-1937 годах, задумал превратить вверенную ему компанию в современную корпорацию, он основывался на примере иерархических военных организаций. Компании были разбиты на подразделения, каждое из которых имело своего руководителя. Власть распределялась по иерархической цепочке, и ранг работника определял уровень его ответственности.

Со временем целесообразность подобных структур была поставлена под вопрос. Брайан Робертсон, автор книги «Холакратия», предлагает хорошо продуманную альтернативу традиционным организациям. По его словам, нужно было что-то менять, и сотни компаний перешли на предложенные им методы организации работы. Идея в том, что каждого менеджера следует воспринимать всерьез.

Дело не в том, что иерархии по какой-то причине вдруг оказались вне закона. Просто они медлительны, а мир стал быстрым.

Убедитесь, что вы понимаете и поддерживаете то, как ваша организация работает на самом деле 

Однако последние события в компании Zappos, объявившей о ликвидации иерархичной системы руководства и переходе к холакратии, показывают, что радикальное переформатирование работы компании имеет свои подводные камни. Возможно, вместо того, чтобы делать резкий скачок к абсолютно новой организации, стоит серьезнее задуматься о проблеме гибкости системы.

Итак, четыре вопроса, на которые должен иметь ответ любой менеджер.

1. Какова ваша миссия

Хотя стратегия считается главной рациональной составляющей бизнеса, её во многом определяет миссия. Теоретики менеджмента называют миссию компании её стратегическим намерением, потому что она является организационным принципом. Миссия объясняет, зачем создано предприятие, какова его цель и, что самое главное, доносит набор услуг и продуктов.

Так, миссия компании Southwest заключается в том, чтобы предоставлять дешевые авиаперелеты, и всё, что они делают, определяется этим ключевым принципом – начиная с того, какие самолеты покупать, и заканчивая тем, на каких маршрутах конкурировать. Миссия Google - систематизировать информацию во всем мире, и это помогает компании привлекать инженеров мирового уровня, которые разделяют ее стремления. Миссия Tesla - «ускорить развитие устойчивого транспорта», выйдя за границы привычного автомобилестроения.

Меня всегда поражал тот факт, что лишь немногие менеджеры – и ещё меньше работников, которые работают непосредственно с клиентами или на производстве – могут четко сформулировать миссию своей компании. И это проблема. Все разговоры о «расширении возможностей сотрудников» и «принятии решений на более низких уровнях» нереальны, если в компании нет общего чувства миссии.

Миссия должна выделять компанию среди прочих. К примеру, если ваша миссия состоит в том, чтобы «угождать клиенту», то вам придется конкурировать с компаниями, которые намерены разгневать своих клиентов. Миссия – это реальный выбор. Когда она определена, все прочие возможные варианты отбрасываются, иначе это не более, чем пустые разговоры.

2. Как на самом деле выполняется работа

У каждого предприятия есть свои нормы, инструкции и процедуры, созданные для того, чтобы продвигать культуру предсказуемости. Предполагается, что сотрудники должны приходить на рабочее место в определенное время, заполнять отчеты о проделанной работе, регистрировать приказы определенным образом и т. д. Каждой организации необходим определенный набор единых норм, которые позволяют ей должным образом функционировать.

Тем не менее, реальность редко соответствует нашим ожиданиям. Люди часто оказываются перед выбором: либо следовать процедурам, либо чтить миссию предприятия. Надеюсь, в вашей организации работники достаточно сообразительны, чтобы обходить правила в тех случаях, когда они неприменимы.

К сожалению, зачастую это создает деструктивную организационную дихотомию между тем, как всё должно делаться, и как оно происходит на самом деле. Если эта разница становится слишком большой, менеджмент теряет легитимность и доверие. В подобном случае людям тяжело верить в миссию предприятия, даже если она хорошо сформулирована.

Сооснователь компаний Twitter и Medium Эван Уильямс пишет: «Один из принципов холакратии состоит в том, чтобы сделать невидимое видимым». И это очень важно. Для этого не нужно переворачивать компанию с ног на голову – откровенного и честного руководства обычно бывает достаточно.

Убедитесь, что вы понимаете и поддерживаете то, как ваша организация работает на самом деле, а не придерживаетесь некого предвзятого представления о том, как она «должна» работать.

3. Что, если к вам постучится основатель Walmart

Большим вызовом для управления предприятием является тот факт, что технологические циклы зачастую опережают циклы планирования, поэтому компаниям часто приходится приспосабливаться. Холакратия, которую вдохновила к жизни гибкая методология разработки программного обеспечения (Agile software development), оптимизирована для адаптации, и разного рода корректировки являются в ней само собой разумеющимися.

Интересно, насколько часто развалившиеся компании осознавали, какая идея разрушила их бизнес, но не увидели в ней потенциала для развития? Walmart и Sears, Netflix и Blockbuster, Google и Yahoo - в каждом из этих случаев лидер рынка мог инвестировать или завязать сотрудничество с новичком, который в итоге погубил бы их.

Холакратия постоянно адаптируется посредством «управленческих встреч», на которых перераспределяются роли и обязанности. Тем не менее, это требует значительных вложений времени и усилий. В таких сферах, как ритейл, где есть большое количество сотрудников, работающих непосредственно на местах, холакратия, вероятно, непрактична.

Чтобы решить проблему адаптации, поставьте себе следующие вопросы: есть ли у кого-то идея, как трансформировать вашу компанию, и как они ее будут продавать? Если Сэм Уолтон, основатель Walmart, придет к вам с новой концепцией ритейла или Рид Настингс, сооснователь Netflix, придет с новой идеей проката видео, как они пройдут через вашу входную дверь? С кем они будут говорить? Как их примут? Что, если следующий великий предприниматель уже работает на вас?

Сегодня все предприятия должны развивать культуру перемен. Какова она у вас?

4. Как вы балансируете сплоченность и разнообразие

В менеджерских кругах модно говорить об «уничтожении бункерной ментальности» для улучшения потоков информации вокруг предприятия. Тем не менее, нам нужны «бункеры», которые являют собой сплоченные подразделения, нацеленные на решение специфических задач. Более того, усилия по реорганизации, которые должны сломать эти «бункеры», неизменно создают новые.

Важно балансировать сплоченность и разнообразие. Без сплоченности не бывает общей цели, но без разнообразия в команде установится групповое мышление, что в конечном итоге сделает эту цель неактуальной. Вам необходимо здоровое соотношение и первого, и второго.

В ходе исследования постановок Бродвея было установлено: если никто в труппе или команде не работал до этого вместе, результаты были плохими. Однако, если различных взаимоотношений слишком много, представление тоже пострадает. Традиционные организации часто создают куда большую конформность, и я подозреваю, что холакратия, а также подобные ей модели, только усугубят эту проблему.

Мне кажется, что холакратия со временем эволюционирует, как это было с традиционными организациями. Каждое предприятие должно будет выбрать свой путь. Ясно, что статус-кво является неприемлемым. Нам всем нужно задать себе некоторые сложные вопросы и постепенно прийти к лучшим ответам.

Грег Сателл

Корреспондент Forbes, экс-содиректор издательского холдинга KP Media

nv.ua