ТОВ «ІНФОРМАЦІЙНЕ АГЕНТСТВО «УКРАЇНСЬКІ РЕАЛІЇ»
USD 27,04
EUR 32,79
UaRu
  1. Головна
  2. /
  3. Аналітика
  4. /
  5. Почему крупные компании избавляются от отчетов

Почему крупные компании избавляются от отчетов

441

Приспосабливаясь к особенностям молодого поколения, многие крупные компании меняют свою организационную структуру. Сотрудники становятся более независимыми, роль менеджеров уменьшается, а отчеты о каждом действии уходят в прошлое.

Обозреватель рассказывает о том, почему у компаний не остаётся выбора, кроме как перестать контролировать сотрудников.

Поколение миллениалов — людей, родившихся в конце 80-х и начале 90-х годах — не любит, когда ему указывают, что нужно делать. К такому выводу пришли профессора Калифорнийского университета Карен Майерс и Карниаб Шадахиани. В своём исследовании они описали и постарались подтвердить ключевые качества этого поколения: нежелание подчиняться и соблюдать субординацию, зацикленность на себе и неуважительность.

Есть и положительные качества — умение работать в команде, желание сделать мир лучше и открытость по отношению к руководителям.

Определив положительные и отрицательные качества этого поколения, исследователи предлагают относиться к нему не так, как к остальным. Миллениалы привыкли получать излишнее количество внимания отовсюду — от родителей, сверстников, медиа. Профессора Майерс и Шадахиани советуют учитывать это. Ключом к сердцу миллениалов исследователи считают отсутствие субординации. Если молодым сотрудникам не нравится подчиняться и отчитываться, зачем их заставлять?

Согласно исследованию консалтинговой компании Payscale, средний возраст сотрудников Facebook — 28 лет. В Google — 30, в Apple — 31 год. Большая часть армии сотрудников — миллениалы, а значит, к ним тоже нужен особенный подход. Многие крупные компании это поняли и модернизировали свою структуру.

Google

В 2011 году Google запустила Project Oxygen. Суть проекта заключалась в том, чтобы изучить поведение управленцев и оптимизировать его. В результате компания получила более 10 000 наблюдений, а количество заметок превысило 400 страниц. Команда, разрабатывавшая проект, вывела 8 качеств хорошего менеджера. Они расположены в порядке убывания их важности:

  1. Быть хорошим наставником.
  2. Вдохновлять, но не приказывать.
  3. Быть заинтересованным в достижениях подчиненных и их самочувствии.
  4. Ориентироваться на конечный результат.
  5. Быть хорошим собеседником и слушать команду.
  6. Помогать сотрудникам с продвижением по карьерной лестнице.
  7. Иметь четкое видение и стратегию для всей команды.
  8. Иметь технические умения, чтобы давать команде советы.

Следуя концепции Project Oxygen, хороший менеджер — это тот, кто всегда нацелен не на личный успех, а на успех команды. Лучшие управленцы компании инвестировали значительную часть своего времени для того, чтобы выстроить связь со своими подчиненными.

По словам директора по найму персонала Лазло Бока, цель менеджеров в Google — не управлять, а помогать:

Управленцы в Google, особенно в инженерном отделе, должны разбираться в специальности не хуже инженеров. Мы даём сотрудникам возможность заниматься тем, что они умеют и обращаться к менеджерам лишь в том случае, если им нужна помощь.

В Google предположили, что есть причины, по которым сотрудники не чувствуют себя частью компании. Анонимный опрос и исследование позволили их выделить: отсутствие веры в полезность своей работы, неуважение со стороны коллег, плохое начальство.

Третья причина оказалась наиболее значимой. Личная неприязнь к начальству сводила продуктивность сотрудника к минимуму. В компании посчитали, что неуважение к боссу — это вина последнего, и приняли решение сменить парадигму руководства с управленческой на менторскую. В рамках Project Oxygen Google также избавилась от существенной части отчетности.

Лазло Бок

Как и все изменения в Google, Project Oxygen не был приказом сверху. Топ-менеджмент показал управленцам исследование и его результаты, а затем предложил им самим решить, как это применить в работе.

Такой подход — фишка компании. Она делает исследования, видит, как увеличить эффективность сотрудников, но оставляет выбор за ними. В 2012 году Google провелаисследование, касающееся поведения сотрудников в кафетерии. Оказалось, что посетители съедают всю еду на тарелке, даже если до этого они были сыты.

Теперь перед столами с едой стоят не только большие, но и маленькие тарелки. Сначала они пользовались популярностью лишь у трети сотрудников. Затем компания сообщила о результатах исследования и предположила, что выбор маленькой тарелки позволит работникам потерять до 6 кг в год. Спустя время маленькие порции стали использовать более половины сотрудников.

Facebook

В Facebook ситуация обстоит похожим образом. Новую структуру в компании, которая подходит молодому поколению, вводит известный консультант и бизнес-тренер Маркус Бакингем. В Facebook его пригласила операционный директор Шерил Сэндберг в 2008 году.

Основу философии Бакингема составляет разработанный им тест StrengthsFinder 2.0. В рамках теста нужно ответить на ряд вопросов, чтобы узнать 5 своих сильных сторон. Всего их в тесте — 34. На основании результатов теста менеджеры узнают, что у них получается лучше. Это, в свою очередь, помогает им понять, на чём стоит сосредоточить свои усилия.

Придя в Facebook, Бакингем предложил пройти тест и Марку Цукербергу. Концепция прижилась, и теперь Маркус таким же образом тренирует всех управленцев в компании.

Маркус Бакингем

Пройти тест StrenghsFinder 2.0 можно онлайн. Для этого нужно приобрести код за $24,95. Купив код, пользователь получает доступ к закрытым секциям сайта. Там он может не только пройти тест, но и получить 50 идей, помогающих развить свои сильные стороны, прочитать о концепции и скачать заставку с цитатами для Windows или OS X.

Такая корпоративная структура, которая напоминает холакратию, позволяет любому сотруднику критиковать своего менеджера. По словам бывшего операционного вице-президента Facebook Дона Фола, слово «менеджер» не значит в компании ровным счётом ничего. Его предыдущим местом работы была Google и даже она «более структурирована».

Перейдя на работу в Facebook, я запланировал раннее совещание на 8 утра. Все сотрудники взбунтовались и затею пришлось отменить.

Дон Фол

Бывшая сотрудница Facebook Карэл Балоун считает, что такой подход ведёт к «выгоранию». Сотрудников не контролируют, не ждут почти никакой отчетности, но ждут выдающихся результатов. В результате приходится работать на пределе. «После 7-10 лет ты сгорел и тебя заменили», — говорит Балоун.

Valve

Но, пожалуй, наиболее кардинально к отчетности и управлению подошли в компании Valve. Всё довольно просто — в компании вообще нет менеджеров. За это нужно сказать спасибо Microsoft, в которой основатель Valve Гейб Ньюэлл проработал 13 лет.

Занимаясь продюсированием продукции Microsoft, Ньюэлл часто общался с корпоративными клиентами компании. По его словам, спустя время он начал замечать характерные отличия в их организационной структуре. У всех них были преимущества и недостатки, но главное — каждая структура подходила под определённые обстоятельства.

Основав Valve в 1996, Ньюэлл и его партнёры задумались над тем, какую организационную структуру стоит ввести. Сотрудники компании должны были быть креативными, а этот процесс нельзя контролировать.

Мы знали, что наша задача — создавать вещи, которых еще не существовало, поэтому работали лишь с лучшими людьми, которые сами знают, что им нужно делать.

В компании работает более 300 сотрудников и нет ни одного менеджера. В теории даже Ньюэлл никем не управляет, что, впрочем, не совсем так. Основатель Valve владеетполовиной всего уставного капитала компании и имеет ключевое слово при принятии важных решений.

Настольная книга всех новых сотрудников Valve. В ней описываются ключевые принципы работы компании.

Ньюэлл считает, что не каждая компания может эффективно работать без контроля, отчетности и управленцев — для этого нужны подходящие люди. В качестве примера он приводит арт-директора компании Джереми Бенетта. До Valve Бенетт работал в киноиндустрии. Его наиболее серьёзными работами стали фильмы «Кинг Конг» (концепт-дизайнер) и трилогия «Властелин Колец» (арт-директор визуальных эффектов).

По мнению основателя Valve, если бы Бенетт отчитывался перед руководством, проводил совещания и обсуждал свою работу с PR-отделом, это стало бы неэффективным использованием его умений.

В интервью Bloomberg Business Ньюэлл вспоминает и отрицательные стороны системы самоуправления. Создавая Half-Life 2, инженеры приняли ряд очень плохих решений. Из-за отсутствия системы мониторинга и отчетности игра попала к пользователям с большим количеством ошибок, а компании понадобилось 6 месяцев, чтобы их исправить.

Корпоративная структура Valve, а точнее, её отсутствие, подробно описано в «Handbook for New Employees» — книге, которую получает каждый новый сотрудник. Из неё следует, что в компании всё же есть должность менеджера проектов, но не в традиционном значении:

Менеджер проекта — это не обычная управленческая роль. Чаще всего, такой сотрудник представляет собой банк информации. Любой участник команды может подойти к нему и узнать его мнение по любому вопросу. Цель менеджера проекта — служить команде и быть её центром.

Цитата из книги

Новым сотрудникам Valve нужно примерно полгода, чтобы привыкнуть к тому, что им не нужно ни перед кем отчитываться. Хуже всех приходится выходцам из киноиндустрии, где согласовывать свой каждый шаг — обычное дело. Но, в конечном счёте, они с удовольствием становятся частью компании. «Ведь в Valve им предлагают куда более интересные задачи, чем анимирование рта говорящих животных в мультфильмах», — говорит Ньюэлл.

 




Коментарі
Додати коментар
Ваше ім'я*
Текст повідомлення*
ТОВ «ІНФОРМАЦІЙНЕ АГЕНТСТВО «УКРАЇНСЬКІ РЕАЛІЇ»

Статті по темі

Переглянути новини за період:



Корисні новини

Всі новини

Благодійні фонди України
Благотворительный Фонд
Благотворительный фонд «Запорука»
Берегиня життя
Благодійний фонд
Кошик добра
Фонд Рената Ахметова
Благодійний фонд
Подільська громада
Щаслива дитина
Пострадавшие дети войны
Тепло Добро